Bill Campbell - L'homme qui valait un billion (Part 2)

Hello !

J’espère que tu vas bien !

Cette semaine on continue notre étude de la carrière de Bill Campbell. Si tu as loupé la première partie, elle est dispo juste ici.

Pour rappel, Bill est l’un des coach business les plus importants du 20ème siècle puisqu’il a accompagné pendant plusieurs années les CEOs d’entreprises comme Apple, Google ou Microsoft.

Voici les 6 derniers enseignements que j’ai tiré de la lecture du livre qui a été écrit par Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg et Alan Eagle à propos de sa carrière.

Les préceptes de Bill (suite et fin)

7 - Diriger en s’appuyant sur les principes premiers

Un principe premier désigne soit une proposition dont dérive toutes les autres propositions du domaine considéré soit une cause de toutes les autres choses du domaine considéré.

Autrement dit ce sont les “vérités immuables” qui régissent le domaine dans lequel tu évolues. Les principes fondateurs que l’on peut difficilement nier ou remettre en question.

Bill estimait que le rôle d’un dirigeant ou d’un manager est, en grande partie, de prendre des décisions et de s’assurer que ces décisions seraient respectées.

Pour cela il avait deux règles :

1. S’assurer qu’avant de prendre une décision toutes les personnes concernées aient eu l’opportunité de s’exprimer et d’être entendues

2. Prendre une décision sur la base des principes premiers en vigueur dans le domaine considéré et pas en se basant sur des opinions

L’idée est simple : on peut moins facilement remettre en question ou débattre à propos d’un principe que d’une opinion.

Comment tu peux t’en inspirer :

Essaie d’identifier les règles immuables qui s’appliquent à ton activité et utilise-les comme boussole ou comme grille de lecture pour t’aider dans ta prise de décision.

Je te partage 3 questions que je me pose quand je dois prendre une décision et qui sont le reflet d’une partie de ces principes :

• Est-ce que le changement considéré permet d’améliorer l’expérience client ?

• Est-ce que le changement considéré est aligné avec une gestion pragmatique et frugale de l’entreprise ?

• Est-ce que le changement considéré contribue à une amélioration de nos services ?

8 - Le feedback est ton meilleur outil, à condition que tu saches l’utiliser correctement.

Dans l’édition de la semaine dernière, j’évoquais la méthode socratique basée sur le questionnement que Bill utilisait pour aider les personnes qu’il accompagnait à réfléchir.

L’autre “face de la pièce”, le deuxième outil qu’il utilisait au quotidien pour guider les personnes qu’il était amené à coacher est le feedback.

C’est sans doute à la fois la pratique la plus documentée et la moins bien utilisée en management.

C’est quelque chose sur lequel je travaille constamment parce que j’ai pu clairement observer le lien de corrélation entre la fréquence des feedbacks que je peux donner et la progression ou les améliorations observées chez les membres de mon équipe.

Voici quelques bonnes pratiques partagées par Bill en ce qui concerne l’art de faire des feedbacks :

• Etre le plus factuel possible

• Etre le plus honnête possible

• Ne pas attendre avant de partager ses feedbacks

• Les feedbacks négatifs sont OK à partir du moment où ils sont fondés sur de bonnes intentions et exprimés avec soin

• Toujours donner ses feedbacks négatifs en privé

• Orienter le collaborateur sur le comportement à adopter ou l’amener à se questionner sur la façon dont il aurait pu faire les choses différemment

J’ajouterais une précision importante : essayer d’exprimer plus de feedbacks positifs que négatifs. C’est une bonne pratique qui nous a été partagée par le consultant en management qui nous accompagne chez Tire-Fesses (Yannick, si tu me lis, on t’aime ❤️).

En termes de ratio, il faut essayer d’atteindre les 80/20. À savoir 80% de feedbacks positifs pour 20% de feedbacks négatifs.

J’attire ton attention sur un point avec lequel je me suis pas mal bagarré personnellement : la dichotomie entre encourager et mettre au défi.

Souvent quand nous essayons de faire progresser les gens nous sommes tiraillés entre ces deux notions que l’on met sur le même plan, à tort !

Encourager et mettre au défi ne sont pas mutuellement exclusifs !

On peut très bien faire les deux. On peut avoir des standards élevés ET encourager en même temps.

L’idée ici étant de ne pas avoir peur de donner les feedbacks que les gens n’ont pas toujours envie d’entendre mais qui sont nécessaires.

Comment tu peux t’en inspirer :

Sois vigilant au quotidien et essaye d’identifier toutes les opportunités dont tu disposes de donner des feedbacks aux membres de ton équipe (positifs comme négatifs) et prend l’habitude de les dispenser régulièrement.

J’en suis venu à croire que, dans un monde idéal, on devrait distribuer plus de feedbacks que de tâches. En tout cas, c’est ce vers quoi j’aimerais tendre à titre personnel.

9 - Les histoires sont plus efficaces que les ordres

Ce point a été longuement étudié et commenté dans le livre Sapiens de Yuval Noah Arari qui met en avant de façon très claire que notre capacité à raconter des histoires, pour fédérer notamment, est la clé de voûte de l’histoire de notre civilisation.

L’argent, le système monétaire est une histoire. Une convention sociale à laquelle nous avons choisi de croire.

Nos systèmes politiques, les religions sont des histoires qui ont modelées notre monde.

Mais ce ne sont que cela, des histoires.

A une échelle bien plus réduite et bien plus personnelle, nous pouvons nous servir de cet outil pour aider les personnes avec lesquelles nous travaillons.

Et quand je dis raconter des histoires, je ne parle pas de raconter des bobards.

Non, ce que je veux dire c’est que plutôt que de dire “Fais ça !”, tu peux dire “Ça me fait penser à la fois où je me suis retrouvé dans la situation X avec Y. J’ai galéré pendant un bon moment, jusqu’au jour où…”

Couplé à la méthode socratique évoquée dans la précédente édition, nous avons à notre disposition deux outils très efficaces pour aider les personnes que l’on accompagne à construire leurs propres réflexions et aboutir à leurs propres conclusions.

Et lorsqu’ils y arrivent, ils sont d’autant plus susceptibles d’entreprendre les actions qui découlent de leurs conclusions.

Le fait de les avoir aidé à cheminer génère une conviction et une adhésion plus forte que s’ils avaient simplement reçu les conseils de quelqu’un d’extérieur à la situation.

Comment tu peux t’en inspirer :

La prochaine fois que tu dois aider quelqu’un à résoudre une problématique, pense aux fables de La Fontaine. On se souvient de la morale de l’histoire grâce à la fable et pas l’inverse.

Alors pose-toi la question de savoir comment tu peux capitaliser sur ton expérience et les situations auxquelles tu as été confrontées pour identifier une anecdote ou une histoire qui te permettrait d’utiliser le pouvoir de la narration.

10 - Travaille sur l’équipe avant de travailler sur le problème

Bill avait une conviction profonde : si les bonnes personnes se trouvent autour de la table, il n’y a aucun problème qui ne puisse être résolu.

Ça parait évident et pourtant c’est une étape que nous sommes nombreux à ignorer allègrement : celle de se demander si nous avons mobilisé les bonnes personnes pour résoudre le problème qui se pose.

Quelques points intéressants que j’ai noté :

• avoir une vue d’ensemble des points forts ET des faiblesses des membres d’une équipe pour créer un ensemble dont la performance globale est supérieure à la somme de ses talents. En un mot : optimiser pour la complémentarité.

• quand tu cherches à créer une équipe qui performe, tu dois recruter aussi bien pour l’expérience que pour le potentiel. Nous sommes nombreux à privilégier l’expérience au potentiel, de façon plus ou moins consciente, parce que ça rassure et parce que le potentiel est moins tangible et plus dur à évaluer mais c’est important de prendre les deux en considération.

• il est primordiale de réussir à créer de véritables liens entre les membres de l’équipe. Parfois ces liens se développent de façon organique mais parfois il faut les “provoquer” et pour ça rien de plus efficace que le travail en binôme sur des problématiques transverses.

Mais ça va encore plus loin que ça.

Au-delà de savoir si les bonnes personnes travaillent sur les bons problèmes, il est important de se demander si l’équipe en question est dans les meilleures conditions possibles pour résoudre le problème.

Est-ce que l’équipe a toute les informations dont elle a besoin ? Est-ce qu’elle a les ressources nécessaires ? Est-ce que le résultat attendu a été clairement énoncé ?

Autant d’éléments qui correspondent au travail à mener sur l’équipe et pas sur le problème.

Comment tu peux t’en inspirer :

Lorsque tu es confronté à une problématique, pose-toi la question de savoir si les personnes avec lesquelles tu travailles sur le sujet sont en capacité de t’aider à le résoudre.

Est-ce qu’ils ont les compétences techniques ? Les soft skills ? L’expérience ? L’envie ? L’attitude ? L’implication ?

Si oui, pose-toi ensuite la question de savoir si le problème a été correctement posé.

11 - Pas de place pour la politique de l’autruche

Ça peut paraître évident mais je me suis rendu compte que c’est un sujet plus compliqué qu’on ne le croit.

Réussir à créer un climat qui encourage la “confrontation bienveillante” n’est vraiment pas facile.

Personnellement, j’ai du mal à évoluer dans un climat de tension qui serait lié à des non-dits.

Je suis plutôt du genre à poser les sujets sur la table et essayer de trouver une issue le plus vite possible. Je n’ai pas la bande passante pour me poser des questions et je suis capable d’accepter les divergences d’opinions mais pas l’ambiguïté.

Mais je me suis rendu compte que réussir à créer un climat où les gens se sentent à l’aise pour adresser les sujets problématiques n’est vraiment pas facile.

Voici quelques pistes proposées par Bill :

• Communiquer beaucoup et avec tout le monde. Avoir de véritables échanges, pas des discussions à sens unique.

• Ecouter et observer. Beaucoup. Ne pas se sentir obligé de répondre ou de prendre position systématiquement ou dans l’instant et surtout pas avant d’avoir une compréhension relativement complète du problème et de ses enjeux. (A titre personnel, c’est la chose sur laquelle je dois le plus travailler.)

• Décider vite malgré tout. L’indécision crée plus de questionnements, de frustration et d’impatience qu’une mauvaise décision. En particulier si elle réversible.

• Faire passer les intérêts de l’équipe avant tout et ne pas hésiter à faire remarquer aux gens lorsque leurs comportements ou leurs décisions ne vont pas dans ce sens-là. Quasiment tous les grands succès sont collectifs, rarement individuels.

Comment tu peux t’en inspirer :

Quand une problématique se pose ou que des tensions se créent, n’attend pas avant de les adresser. Choisis le bon moment, le bon contexte et la bonne manière de l’introduire mais n’attend pas.

Souvent, une mise au point de quelques minutes en aparté permet d’éviter une guerre des tranchées quelques semaines plus tard.

12 - Réussir à créer un sentiment d’appartenance à quelque chose qui nous dépasse.

C’est sans doute à la fois le plus puissant et le plus compliqué des préceptes à mettre en place.

Et j’ai pu constater que plus lune structure grandit, plus le fait de réussir à créer un véritable esprit de corps devient compliqué.

Je pense que c’est inhérent à tous les groupes humains qui dépassent une certaine taille.

Au bout d’un moment, des clans se forment, les intérêts divergent parfois, la proximité avec les fondateurs est plus compliquée à entretenir et donc il y a des choses qui se perdent.

Mais Bill a un avis à la fois simple et tranché sur la question, je cite :

“Lève ton cul de ton siège, va supporter ton équipe et montre-leur que tu valorises et apprécies leurs efforts et leur travail.”

Témoigner de la reconnaissance de façon spontanée et régulière devrait être l’une des pierres angulaires du leadership.

Un autre précieux conseil : parfois créer une communauté soudée c’est aussi simple que connecter sincèrement les gens ensemble et contribuer à créer et entretenir des relations pérennes.

Soyons généreux avec nos connections, nos ressources, notre temps lorsque c’est possible.

Ne soyons pas avares d’attention.

En particulier avec ces “services qui prennent 5 minutes” (”5 minutes favors” dans le livre) : envoyer un mail pour mettre en relation, offrir un livre qui nous a marqué et qui pourrait profiter à quelqu’un d’autre, organiser un déjeuner pour faire se rencontrer des gens…

Comment tu peux t’en inspirer :

Chaque semaine, essaie d’identifier UNE action simple que tu peux poser et qui contribue à créer ou consolider des relations entre les membres de ton équipe.

That’s it.

Nous voilà à la fin de l’édition de cette semaine qui vient clôturer ce focus sur la carrière de Bill Campbell.

J’espère que tu en as retiré autant de choses que moi !

Je te souhaite une très bonne semaine !

A dimanche prochain. ✌️

Thomas